The Cost of Happiness

Psychologist and Nobel Laureate Daniel Kahneman, founder of the now-popular field of behavior economics, says that millions of dollars won't buy you happiness, but a job that pays $60,000 a year might help.
"A 2009 Gallup survey showed that below an income of 60,000 dollars a year people are unhappy, and they get progressively unhappier the poorer they get. Now, happiness levels increase up to the $60K mark, but above that it's a flat line. This indicates that money does not buy you happiness, but lack of money certainly buys you misery.
The bottom line here is that we really should not confuse happiness with well-being. They are completely different notions.

El Costo de la Felicidad
El Premio Nobel, y psicólogo, Daniel Kahneman, fundador del popular campo de la Economía del Comportamiento (estudio de las anomalías del comportamiento humano y sus efectos sobre las decisiones económicas) sostiene que millones de dólares no hacen feliz a una persona, pero 60 mil dólares al año pueden ser de utilidad.
"Según una encuesta Gallup de 2009, las personas que ganan menos de 60 mil dólares al año son infelices, y se vuelven progresivamente más infelices a medida que son más pobres. Ahora bien, los niveles de "felicidad" aumentan hasta el nivel de los 60 mil dólares, pero por encima de esta cantidad la curva se convierte en una meseta. Esto indica que el dinero no compra la felicidad, pero la falta del mismo provoca sensación de miseria. Lo fundamental aquí es que no confundamos bienestar con felicidad; son dos cosas muy distintas.

Building a Culture to Promote Differential Thinking

“If two people always agree, one of them is unnecessary.”
Henry Ford
One of the most important traits of being a good professional is the ability to bring alternative perspectives on board. Some people call it “contrarian thinking” and others call it “differential thought” or “playing a devil’s advocate”.
Conventional thinking, following the group and agreeing with them only leads to conventional ideas.
The ability to think differently is one of the most important leadership skills.
It is important, therefore, to build a culture that encourages differential thinking and embraces new ideas.
Some ways to promote differential thinking
1. Do not accept conventional wisdom – routine ideas about how things should be done.
2. Encourage scrutiny of how current processes work – and how they can be simplified for more effectiveness.
3. At least once in a fortnight, schedule a small group discussion on any topic. Let them express their views and then play a “devil’s advocate” to offer alternative perspectives.
4. Frequently ask “Why?” and “Why not?”
When someone offers ideas, encourage them. Nudge them to think deeper and wider. Show them the way by doing it yourself once.
Encourage “calculated risk taking”, creative ideas and innovation.

Desarrolle una cultura organizacional que promueva el pensamiento divergente
“Si dos personas están siempre de acuerdo, una de ellas sobra”.
Henry Ford
Una de las fortalezas centrales de un buen profesional es la habilidad para aportar perspectivas novedosas. Algunos llaman a esta cualidad “pensamiento contrario”, “pensamiento divergente”, o “abogado del diablo”.
El pensamiento convencional, seguir a un grupo y estar de acuerdo con el mismo, solo da como resultado ideas convencionales.
Cómo promover el pensamiento divergente
1. No acepte el pensamiento convencional (ideas rutinarias).
2. Promueva el escrutinio de los procesos, y cómo los mismos pueden ser simplificados para aumentar la efectividad.
3. Realice reuniones periódicas en pequeños grupos para discutir temas puntuales.
4. Permita que los participantes expresen sus ideas, para luego fungir como “abogado del diablo”. Pregunte, con frecuencia, ¿Por qué? y ¿Por qué no?
Cuando alguien plantee una idea, anímele. Haga que la persona profundice y amplíe su pensamiento.
Promueva la toma de “riesgos calculados”, el pensamiento creativo y la innovación.
qaspire

Management Fads

Do we need to keep coming up with new labels that basically mean the same thing (e.g., delegation, empowerment, distributed leadership)?
There are way too many people in our field that are not true professionals – they don’t do their homework, and rely too much on their own personal experience. They’re the ones who tend to jump from one fad to the next, enthusiastically promoting each one with an almost religious passion.
So what’s a practitioner do to? I’d recommend:
1. Be a lifelong student of leadership development.
2. Read and respect the classics and keep up with the latest.
3. Periodically question conventional wisdom and keep an open mind to new ideas.

Las Modas Gerenciales
¿Es necesario que constantemente estemos inventando términos gerenciales que significan lo mismo que los ya existentes (por ejemplo, delegar, "empoderar", redistribución del liderazgo)?
Existen demasiados consultores que no son realmente profesionales del área (no hacen la tarea y dependen demasiado de su experiencia personal). Son estos los que saltan de una moda a la otra, de manera entusiasta y predicándolas con un fervor casi religioso.
Recomendaciones
Los Consultores Gerenciales deberían:
1. Asumir el estudio del desarrollo del liderazgo como un asunto de toda la vida.
2. Leer y respetar los textos clásicos del área, y estar al día con los hallazgos más recientes.
3. Cuestionar de manera periódica los paradigmas aceptados y mantener la mente abierta a las nuevas ideas.
Dan McCarthy

Karma Chameleon

Everything happens to everybody sooner or later if there is time enough."
George Bernard Shaw

Karma Camaleón
"Con el tiempo, tarde o temprano, todas las cosas le suceden a todas las personas".
George Bernard Shaw

Focus

“To be everywhere is to be nowhere.” Seneca

We tend to live running from one activity to another, in a constant juggling of projects in a never-ending loop of trying to do way more than possible and/or necessary.
Brian Johnson.

Enfoque
"Estar en todos lados significa estar en ninguno" Séneca.

Vivimos corriendo de una actividad a la otra, haciendo malabarismos con distintos proyectos, en una interminable espiral tratando de hacer más de lo que es posible, o necesario.

Illustration: Ralph Steadman, Ducati.

El Secuestro Emocional — Tipos de Personalidad

"El Infierno son los otros". Jean Paul Sartre

El siguiente resumen de los estudios recientes sobre la relación entre la Inteligencia Emocional y los Tipos de Personalidad derivados de los hallazgos de Edward Bach (1886-1936), constituye una útil herramienta para entender las constantes fluctuaciones en nuestro estado de ánimo (secuestros emocionales) y el de los demás. Algo que se asemeja a contar con un mapa que nos pueda guiar a través de los diferentes círculos (como diría Dante) de ese infierno personal e interpersonal. Pero, antes de pasar a describir los tipos de personalidad, será conveniente recordad algunas definiciones básicas.

Emociones primarias
Ira: rabia, enojo, resentimiento, furia, exasperación, indignación, animosidad, irritabilidad, hostilidad, odio y violencia.
Tristeza: aflicción, pena, desconsuelo, pesimismo, melancolía, autocompasión, soledad, desaliento, desesperación, depresión grave.
Miedo: ansiedad, aprensión, temor, preocupación, consternación, inquietud, desasosiego, incertidumbre, nerviosismo, angustia, susto, terror, fobia, pánico.
Alegría: felicidad, gozo, tranquilidad, beatitud, deleite, diversión, dignidad, placer sexual, estremecimiento, rapto, gratificación, satisfacción, euforia, éxtasis, manía.

Emociones secundarias
Amor: aceptación, cordialidad, confianza, amabilidad, afinidad, devoción, adoración, enamoramiento, apego.
Sorpresa: sobresalto, asombro, desconcierto, admiración.
Aversión: desprecio, desdén, displicencia, asco, antipatía, disgusto, repugnancia.
Vergüenza: culpa, perplejidad, desazón, remordimiento, humillación, pesar, aflicción.


Fuentes: Inteligencia Emocional y Flores de Bach, Borís C. Rodríguez y Ricardo Orozco (Indigo, Barcelona, 2005). Flores de Bach, Conocerse y ser Feliz, Aurelia Vigil (Ediciones CEAC, Barcelona, 2009)

En los siguientes posts, los tipos de personalidad derivados de los estudios de Edward Bach.

Personalidad Esquizoide (Water Violet)

Personas de naturaleza reservada, introvertidas y tendentes al aislamiento; con dificultades para establecer amistades, prefieren interacciones distantes y limitadas con los demás, y parecen tener nulo interés (incluso aversión) por las actividades sociales.
Poseen una insipidez emocional intrínseca y son impermeables a la alegría, la ira o la tristeza.
No necesitan a nadie que les guíe, les admire, les provea de sustento emocional.
Esquizoide despersonalizado
Se ve a sí mismo como objeto distante y desvinculado, como fenómeno desconectado de sus propios sentimientos y pensamientos; es un sonámbulo que vive absolutamente inconsciente de lo que hace, piensa, o siente.
Esquizoide lánguido
Su bajo nivel energético le hace reaccionar con lentitud, se fatiga con facilidad, y su espontaneidad motora y expresividad están muy limitadas. Posee la imagen de persona débil e ineficaz.
Esquizoide distante
Es un esquizoide a la fuerza, ya que su aislamiento ha sido condicionado desde la infancia por vivir en un ambiente muy hostil.
Su baja autoestima le convierte en un observador desvinculado del mundo. Se desprecia a sí mismo y posee una autoimagen de ser indigno de afecto.
Esquizoide embotado
Apático. No se excita, es imperturbable, frío y parece constreñido y desapasionado. Presenta, además, incapacidad para activar cualquier emoción intensa, ya sea de carácter social o antisocial.